Conférence Industrie 4.0

J’étais à l’excellente conférence sur l’industrie 4.0 donnée par Charles Carrière du CPIQ au Salon industriel de Sherbrooke le 23 septembre dernier. Initiée en Allemagne et baptisée Smart Factory aux États-Unis, l’industrie 4.0 fait suite aux 3 dernières vagues de l’évolution industrielle.

Nous entrons dans une nouvelle ère digitale, celle qui mettra en valeur les nouveaux capteurs, les automates et les robots industriels adaptables et intelligents.

La vision réside dans la centralisation des données de l’entreprise dans une seule base. Un langage d’entreprise commun à toutes les fonctions de l’entreprise : du ERP au CRM!

Les principaux défis s’inscrivent donc dans la standardisation de la structure de codification, dans la communication de la structure, dans la centralisation de la création et dans la standardisation des articles (produits).

L’apport et la collaboration des différentes fonctions de l’entreprise sonest nécessaires pour que les travaux d’intégration puissent donner un sens au nouveau système de gestion qui fonctionne sur le réseau local et mobile. On redéfinira un nouvel intranet avec une plus grande capacité de gérer le service à la clientèle, les commandes, la comptabilité, la production, les inventaires disponibles, les ventes et le marketing.

L’industrie 4.0 est donc la nouvelle vague déclarée d’évolution de l’industrialisation au 21e siècle. Elle demande une nouvelle conception du travail, le renouvellement des formations de la main-d’œuvre, l’évolution règlementaire et l’optimisation des ressources.

M. Carrière du CPIQ mentionnait dans sa conférence les conditions gagnantes du cadre d’implantation d’une telle démarche : la normalisation, la virtualisation, le haut débit avec redondance et la sécurité informatique renforcée.

Pour en savoir plus, suivez le groupe LinkedIn : Industrie 4.0 Québec

François Béland Adm.A.

Béland Stratégies

La technologie d’intelligence d’affaires à la rescousse des entreprises québécoises

Plusieurs entreprises estiment leurs revenus de façon intuitive. À partir de revenus récurrents potentiels, les dirigeants appliquent un pourcentage subjectif parfois à la hausse et parfois à la baisse. Erreur !

Une nouvelle vague technologique permet aux PME d’avoir maintenant accès à des solutions « d’intelligence d’affaires » qui sont plus abordables et plus adaptées aux besoins. Ce numéro du Cabestan vise à vous informer sur cette tendance.

Comme moi, vous constatez qu’il n’y a plus beaucoup de place en affaires pour l’improvisation. Le temps c’est de l’argent et perdre un client ça coûte de plus en plus cher. Le coût d’acquisition d’un prospect a augmenté. Il y a 20 ans, on affi rmait qu’il en coûtait 10 fois plus cher de développer un nouveau client que d’en conserver un pour assurer sa croissance. J’estime aujourd’hui qu’avec l’augmentation des coûts d’exploitation et la baisse des marges de profi tabilité connues dans plusieurs secteurs d’industrie, que ce coût a au moins doublé.

Dans certaines entreprises, la base de données clients et de prospects est devenue un actif important pour assurer une continuité plus stable et une valeur de revente de l’entreprise plus grande. Il existe des logiciels qui coûtent entre 200$ et 400$ par siège et qui vous assurent une communication uniforme, en temps réel, intégrée à un agenda, se synchronisant à distance et identifi ant les opportunités de vente pour chaque jour. Le coût de personnalisation et de formation peut varier entre 3 500$ et 12 500$ selon les besoins.

À l’aide d’un tableau de bord en marketing et vente, vous augmentez votre effi cacité de gestion en mettant en lumière des indicateurs de performance qui sont issus d’une part du système comptable et d’autre part de votre logiciel de gestion des contacts et des ventes. Rien ne vous empêche de lier ce tableau de bord au logiciel d’inventaire et de gestion des commandes. L’information « Just-in-Time » pour augmenter vos revenus, voilà un pas en avant.

Ne manquez pas l’opportunité de mettre de la rigueur dans votre processus de revenu et de vente. Ne sous-estimez pas la force de mettre en place un système qui automatisera vos processus d’affaires liés aux revenus. Je vous invite à lire attentivement les articles dans ce bulletin afi n d’avoir une meilleure idée des bénéfi ces que vous pourrez en tirer.

Qu’est-ce qu’un tableau de bord intelligent ?

Un tableau de bord intelligent c’est d’abord un outil qui met en évidence des indicateurs de performance, vos indicateurs de performance !

Pour qu’un tableau de bord soit effi cace, il faut qu’il soit personnalisé à l’entreprise et être évolutif en fonction des activités de l’entreprise et des défi s annuels ou trimestriels.

Un bon tableau de bord s’intègre à vos logiciels déjà en place. Il rassemble l’information de sources différentes (système comptable, logiciel de commandes, de ventes, d’inventaires, etc…) et la présente de façon à ce que le gestionnaire et son équipe puissent suivre l’état de la situation de façon quotidienne et en temps réel. Un bon tableau de bord est constitué d’une interface claire, d’indicateurs de performance utiles et d’un excellent moteur générateur de rapports.

Une entreprise qui est orientée vers le développement des affaires pourra ainsi suivre le développement de son « funnel » de vente et avoir accès aux fi ches clients instantanément. Elle pourra mesurer l’effi cacité de sa pénétration de marché par segment ou groupe de clients.

Quelques exemples d’indicateurs :

• Rapport sur les clients 80-20 (répartition des résultats de vente)
• Résultats des ventes par vendeur, par territoire, par produit, par segment
• 10 ventes les plus importantes à faire
• 10 ventes les plus rapides à faire
• Prévision des ventes par vendeur, par territoire, par produit, par segment
• Rapport de production et d’inventaire
• Résultats financiers

Comme quoi, travailler sur les revenus peut devenir aussi intéressant que de travailler sur les coûts. L’intelligence au service des profi ts.

Donner la direction: une priorité de chaque jour

Une nouvelle année qui commence. Un nouveau gouvernement conservateur au Canada. L’ouverture des marchés et l’internationalisation des affaires. Encore de l’action, rien que de l’action ! Bonne année 2006 !

Les enjeux ont changé. Tous les secteurs d’activités vivent de profonds bouleversements. Les défi s sont grands. Il faut être rigoureux dans notre approche stratégique et prendre le temps de voir dans quel genre d’eau on navigue. Si les dirigeants naviguent dans le brouillard et se fi ent à la musique d’un présumé phare, il serait bon de s’assurer que cette musique ne vient pas plutôt d’un paquebot chinois qui s’en vient vous frapper.

Avez-vous fait votre exercice de planifi cation stratégique annuelle ? On ne le répètera jamais assez. Avez-vous pensé à donner une saveur marketing à votre prochain exercice ? La planifi cation stratégique en marketing amène et conditionne la rentabilité de votre entreprise. Quand on effectue ce genre d’exercice, on permet à l’entreprise de prendre une bonne bouffée d’air frais. Déterminez dès aujourd’hui vos indicateurs de performance en marketing et ventes !

Le succès d’une recette de planifi cation stratégique repose sur la qualité des ingrédients et de ceux qui la font. Dans ce numéro du Cabestan, je pose un oeil particulier sur certains de ces ingrédients : la vision marché de votre approche, l’éthique des affaires et le réseautage.

Le défi de la planifi cation stratégique orientée marketing est d’obtenir les renseignements pertinents et crédibles pour planifi er la route de la prochaine année et même des prochaines années. À chaque jour, l’entreprise doit donc se concentrer sur la connaissance qu’elle a de la demande. L’offre et la demande doivent être synonyme de profi ts. On est d’abord en affaires pour satisfaire des clients tout en faisant des profi ts….et il n’y a rien de mal à ça.

Ne pas travailler sur la croissance des ventes c’est gérer automatiquement la décroissance !

Le marketing guerrier, c’est plus que du positionnement distinctif c’est aussi de se mettre en position de combattre avec une équipe dédiée, dévouée et qui contribue au processus d’innovation. Il faut augmenter la compétitivité de l’entreprise.

Pour remplir ces conditions, il faut que les dirigeants d’entreprise cessent quelques minutes de se concentrer sur la ligne des coûts et travaillent sur la ligne des revenus. Il faut peut-être avant d’investir sur une nouvelle machine savoir si on a reçu des commandes. La vente doit précéder l’achat ou du moins s’insérer rapidement dans le processus sachant que les résultats seront concluants.

Combien d’entreprises ai-je vues investir dans les pieds carrés au lieu d’investir dans le marketing. Il semble encore, que pour plusieurs entrepreneurs, il soit beaucoup plus passionnant de travailler sur le produit que sur la commercialisation.

La commercialisation ce n’est pas seulement la vente. C’est d’abord du marketing stratégique!

À chacun sa responsabilité. L’équipe de direction est « maître d’oeuvre » de son plan d’affaires. Elle est imputable des résultats. Les dirigeants doivent inspirer confi ance et donner le ton au développement des affaires. Cette imputabilité doit cependant être partagée avec l’équipe des ventes.

Le partage des responsabilités
Quand les responsabilités de chacun sont bien identifi ées et qu’on a en main les bons outils pour gérer l’opérationnalisation des ventes et du marketing, on peut s’attendre à des résultats qui dépassent les attentes.

La passion d’un entrepreneur doit se vivre à travers des stratégies

La mondialisation des marchés nous affecte et a des impacts considérables sur nos façons d’être et de consommer. À quand la pro- conchaine campagne d’achats chez nous ?

Même si les défi s sont énormes et provoquent l’entreprise à se questionner sur sa place vis-à-vis l’internationalisation des affaires, il ne faut pas oublier que la passion de l’entrepreneur doit être cultivée.

Je dis souvent à nos clients accrochez-vous à votre passion mais développer votre vision. C’est l’histoire du verre d’eau à moitié plein ou à moitié vide. La planète des affaires vous persécute ou elle s’ouvre à vous. Quelle moitié choisissez-vous ? La vision doit s’élargir car le champ de bataille est beaucoup plus vaste. La compétitivité se trouve, dans plusieurs cas, dans la gestion des coûts de production en Asie et dans l’innovation chez nous en considérant ce qui se fait ailleurs.

L’internationalisation des affaires ne doit pas tuer la vision de l’entrepreneur. Dans certaines entreprises, j’invitais le comité de direction à protéger la passion du président et à se doter d’un système de veille où chacun avait un rôle à jouer.

Les choix du président et du comité de gestion doivent se faire à travers un exercice de planifi cation stratégique régulier qui est alimenté par de l’information et des faits objectifs et crédibles. L’exercice de planifi cation stratégique doit permettre à l’équipe de dégager les stratégies qui répondront aux besoins des actionnaires et à l’accomplissement de la mission d’entreprise.

S’il n’existe pas de stratégies d’entreprise et de commercialisation adaptées aux environnements d’aujourd’hui, l’entrepreneur verra sa passion s’éteindre au fi l des mois et des années. Je vous invite à vous questionner sur la qualité de votre démarche de réfl exion stratégique. Les enjeux sont importants et les profi ts toujours à portée de main. Si on continue à discuter sur le fait que le verre d’eau est à moitié plein ou à moitié vide, on crée un faux débat. L’idée c’est plutôt de savoir comment on va continuer à le remplir, à conserver sa source et à l’entretenir.

Comment miser sur son potentiel dormant ?

Combien de fois avez-vous entendu dire qu’il coûtait dix fois plus cher de développer un nouveau client que de s’occuper des besoins de vos clients actuels? Et bien qu’en avez-vous fait? Vous dormez peut-être sur une mine d’or….. Les entreprises qui ont adopté des stratégies intégrées de marketing, de vente et de services à la clientèle sont en meilleure position.

L’impact de l’Asie sur l’industrie nord-américaine est énorme. Certains secteurs d’activités ont migré de l’Amérique du Nord à l’Asie en quelques années. Le marché de la sous-traitance est grandement affecté et les entreprises de chez nous doivent réagir rapidement avant de disparaître. Nous ne pouvons pas ignorer les pays en développement qui ont une structure de coûts de main d’oeuvre beaucoup plus avantageuse et une politique favorable aux investissements de capitaux étrangers. Nous devons participer et voir à créer de nouvelles opportunités. Nous sommes désormais dans l’ère de l’internationalisation des affaires.

La proximité de marché n’est plus une valeur sûre. La concurrence internationale s’amplifi e et propose des substituts intéressants. Que reste-t-il aux dirigeants comme moyens pour sécuriser la valeur de leur entreprise ?

1. Montez une base de données de clients intégrée à un système d’information marketing
2. Établissez des mesures de qualité et de services afin de communiquer aux clients la valeur de la relation d’affaires
3. Investissez dans la relation client
4. Cherchez à connaître les besoins de votre clientèle afin de bâtir un plan à l’innovation
5. Développez des stratégies de service en fonction de l’importance et du potentiel de chaque client

Capitaliser sur les clients actuels, c’est aussi se donner une base solide pour le développement des affaires. Donnez-vous comme objectifs de connaître le niveau de satisfaction et les besoins de votre clientèle actuelle. Soyez à l’écoute et déterminez le potentiel dormant de votre base de clients actuels. Vous pourrez déterminer plus facilement vos prévisions des ventes pour l’année suivante et bâtir un système d’information marketing qui deviendra un actif majeur et créateur de valeur pour les dirigeants et les actionnaires.

Comment faire travailler le marketing et les ventes pour s’assurer d’une plus grande profitabilité.

Le marketing guerrier c’est plus que du positionnement distinctif c’est aussi de se mettre en position de combattre avec une équipe dédiée, dévouée et qui contribue au processus d’innovation.

Pour remplir ces conditions, il faut que les dirigeants d’entreprise cesse quelques minutes de se concentrer sur la ligne des coûts et travaillent sur la ligne des revenus. Il faut peut-être avant d’investir sur une nouvelle machine savoir si on a reçu des commandes et être convaincu de notre capacité de fixer les objectifs et les priorités de développement des affaires. La vente doit précéder l’achat ou du moins s’insérer rapidement dans le processus sachant que les résultats seront concluants.

Combien d’entreprises ai-je vu investir dans les pieds carrés au lieu d’investir dans le marketing et la vente. Pour une grande majorité d’entrepreneurs, c’est beaucoup plus passionnant de travailler sur le produit que sur la commercialisation. C’est probablement plus naturel.

La commercialisation ce n’est pas seulement la vente. C’est d’abord du marketing stratégique !

À chacun sa responsabilité. L’équipe de direction est « maître d’œuvre » de son plan d’affaires. Elle est imputable des résultats. Les dirigeants doivent inspirer confiance et donner le ton au développement des affaires. Cette imputabilité doit être partagée avec l’équipe du marketing et de celle des ventes.

Afin d’atteindre les objectifs de revenus, le plan marketing doit être bien défini et orienter les ventes dans la bonne direction. La base d’un bon plan de vente c’est d’avoir un bon plan marketing. L’un ne va pas sans l’autre. C’est le marketing qui doit initier l’action stratégique. À la base, il est donc essentiel de connaître la différence entre les deux et ce qui les unis. 

L’équipe marketing doit: