Fish : La gestion d’équipe et le plaisir au travail Fish


Très intéressant, novateur et répond aux défis des entreprises qui veulent garder le personnel compétent et motivé !

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Visionnez ces reportages en compléments :

Conférence Industrie 4.0


J’étais à l’excellente conférence sur l’industrie 4.0 donnée par Charles Carrière du CPIQ au Salon industriel de Sherbrooke le 23 septembre dernier. Initiée en Allemagne et baptisée Smart Factory aux États-Unis, l’industrie 4.0 fait suite aux 3 dernières vagues de l’évolution industrielle.

Nous entrons dans une nouvelle ère digitale, celle qui mettra en valeur les nouveaux capteurs, les automates et les robots industriels adaptables et intelligents.

La vision réside dans la centralisation des données de l’entreprise dans une seule base. Un langage d’entreprise commun à toutes les fonctions de l’entreprise : du ERP au CRM!

Les principaux défis s’inscrivent donc dans la standardisation de la structure de codification, dans la communication de la structure, dans la centralisation de la création et dans la standardisation des articles (produits).

L’apport et la collaboration des différentes fonctions de l’entreprise sonest nécessaires pour que les travaux d’intégration puissent donner un sens au nouveau système de gestion qui fonctionne sur le réseau local et mobile. On redéfinira un nouvel intranet avec une plus grande capacité de gérer le service à la clientèle, les commandes, la comptabilité, la production, les inventaires disponibles, les ventes et le marketing.

L’industrie 4.0 est donc la nouvelle vague déclarée d’évolution de l’industrialisation au 21e siècle. Elle demande une nouvelle conception du travail, le renouvellement des formations de la main-d’œuvre, l’évolution règlementaire et l’optimisation des ressources.

M. Carrière du CPIQ mentionnait dans sa conférence les conditions gagnantes du cadre d’implantation d’une telle démarche : la normalisation, la virtualisation, le haut débit avec redondance et la sécurité informatique renforcée.

Pour en savoir plus, suivez le groupe LinkedIn : Industrie 4.0 Québec

François Béland Adm.A.

Béland Stratégies

La technologie d’intelligence d’affaires à la rescousse des entreprises québécoises


Plusieurs entreprises estiment leurs revenus de façon intuitive. À partir de revenus récurrents potentiels, les dirigeants appliquent un pourcentage subjectif parfois à la hausse et parfois à la baisse. Erreur !

Une nouvelle vague technologique permet aux PME d’avoir maintenant accès à des solutions « d’intelligence d’affaires » qui sont plus abordables et plus adaptées aux besoins. Ce numéro du Cabestan vise à vous informer sur cette tendance.

Comme moi, vous constatez qu’il n’y a plus beaucoup de place en affaires pour l’improvisation. Le temps c’est de l’argent et perdre un client ça coûte de plus en plus cher. Le coût d’acquisition d’un prospect a augmenté. Il y a 20 ans, on affi rmait qu’il en coûtait 10 fois plus cher de développer un nouveau client que d’en conserver un pour assurer sa croissance. J’estime aujourd’hui qu’avec l’augmentation des coûts d’exploitation et la baisse des marges de profi tabilité connues dans plusieurs secteurs d’industrie, que ce coût a au moins doublé.

Dans certaines entreprises, la base de données clients et de prospects est devenue un actif important pour assurer une continuité plus stable et une valeur de revente de l’entreprise plus grande. Il existe des logiciels qui coûtent entre 200$ et 400$ par siège et qui vous assurent une communication uniforme, en temps réel, intégrée à un agenda, se synchronisant à distance et identifi ant les opportunités de vente pour chaque jour. Le coût de personnalisation et de formation peut varier entre 3 500$ et 12 500$ selon les besoins.

À l’aide d’un tableau de bord en marketing et vente, vous augmentez votre effi cacité de gestion en mettant en lumière des indicateurs de performance qui sont issus d’une part du système comptable et d’autre part de votre logiciel de gestion des contacts et des ventes. Rien ne vous empêche de lier ce tableau de bord au logiciel d’inventaire et de gestion des commandes. L’information « Just-in-Time » pour augmenter vos revenus, voilà un pas en avant.

Ne manquez pas l’opportunité de mettre de la rigueur dans votre processus de revenu et de vente. Ne sous-estimez pas la force de mettre en place un système qui automatisera vos processus d’affaires liés aux revenus. Je vous invite à lire attentivement les articles dans ce bulletin afi n d’avoir une meilleure idée des bénéfi ces que vous pourrez en tirer.

Qu’est-ce qu’un tableau de bord intelligent ?


Un tableau de bord intelligent c’est d’abord un outil qui met en évidence des indicateurs de performance, vos indicateurs de performance !

Pour qu’un tableau de bord soit effi cace, il faut qu’il soit personnalisé à l’entreprise et être évolutif en fonction des activités de l’entreprise et des défi s annuels ou trimestriels.

Un bon tableau de bord s’intègre à vos logiciels déjà en place. Il rassemble l’information de sources différentes (système comptable, logiciel de commandes, de ventes, d’inventaires, etc…) et la présente de façon à ce que le gestionnaire et son équipe puissent suivre l’état de la situation de façon quotidienne et en temps réel. Un bon tableau de bord est constitué d’une interface claire, d’indicateurs de performance utiles et d’un excellent moteur générateur de rapports.

Une entreprise qui est orientée vers le développement des affaires pourra ainsi suivre le développement de son « funnel » de vente et avoir accès aux fi ches clients instantanément. Elle pourra mesurer l’effi cacité de sa pénétration de marché par segment ou groupe de clients.

Quelques exemples d’indicateurs :

  • Rapport sur les clients 80-20 (répartition des résultats de vente)
  • Résultats des ventes par vendeur, par territoire, par produit, par segment
  • 10 ventes les plus importantes à faire
  • 10 ventes les plus rapides à faire
  • Prévision des ventes par vendeur, par territoire, par produit, par segment
  • Rapport de production et d’inventaire
  • Résultats financiers

Comme quoi, travailler sur les revenus peut devenir aussi intéressant que de travailler sur les coûts. L’intelligence au service des profi ts.

L’information de marché peut nuire à votre entreprise.


L’organisation du travail en développement de marché et en service à la clientèle est très importante. Vous ne parlez pas aux acheteurs dans une entreprise de production de VTT comme vous parlez aux acheteurs institutionnels du gouvernement du Québec. Vous ne présentez pas des vacances à des familles comme vous allez présenter des vacances romantiques à des couples même si ces vacances sont aux mêmes endroits. Le discours et l’offre (publicité, foire commerciale, service à la clientèle) doivent s’adapter en fonction des cibles et des clients. C’est la base des affaires.

Comment fait-on pour être adapté, effi cace et systématique dans le traitement du développement des affaires ? On doit tout simplement catégoriser nos contacts et savoir à qui on a à faire !

Le système de communication d’entreprise devrait d’abord être basé sur les clients et les individus avec lesquels elle interagit. Pour ce faire, le traitement des affaires d’une entreprise devrait se faire à partir d’un logiciel de gestion de contacts bien organisé et possédant des fonctions de développement des ventes. Cet outil deviendra avec le temps, le cerveau des revenus actuels et futurs de l’entreprise. Combien vaut votre entreprise si elle n’a pas de système de développement des ventes et de gestion de la relation-client ? Pour certains, la valeur de l’édifi ce et de la machinerie est suffi sante pour prendre une retraite confortable mais pour d’autres travailler à créer une entreprise ne s’arrête pas à calculer la valeur des actifs tangibles. En fait, les dirigeants devraient s’intéresser beaucoup plus à augmenter la valeur de ce qui tourne autour des actifs et ce qui les fait évoluer.

Si vous ne connaissez pas vos segments de marché actuels et futurs, que vous n’êtes pas assuré du positionnement commercial dans chacun de ces segments, que vous ne connaissez pas le niveau de satisfaction de vos clients ainsi que leur potentiel de développement et que vous n’avez pas catégorisé vos contacts en ordre de priorité de gestion, c’est que vous avez du travail à faire pour sécuriser vos revenus et votre entreprise. Dans un tel contexte, l’information peut nuire à votre entreprise.

La segmentation de marché permet d’identifi er les composantes et de comprendre l’industrie dans laquelle oeuvre l’entreprise. Un segment est représenté par un regroupement homogène de clients qui sont souvent représentés par une association, des médias, des foires commerciales. Le service du marketing peut alors dénombrer et identifi er les acteurs du segment, estimer les parts de marché et valider votre position concurrentielle dans ce segment.

La catégorisation de contact permet quant à elle d’identifi er premièrement un type de contact: client, prospect, suspect, ancien-client. Ensuite, on peut y accoler une valeur : or, argent ou bronze. Le service du marketing établira des programmes de service à la clientèle pour les clients et des programmes de développement des ventes par segment de marché pour les prospects.

La segmentation et la catégorisation forment donc la base de l’architecture de votre système d’intelligence d’affaires. Je vous suggère fortement de consulter un spécialiste du marketing et de la segmentation afi n de vous offrir des perspectives et des stratégies objectives avant de construire ou encore pire, d’agrandir votre maison sur un solage défaillant.

Donner la direction: une priorité de chaque jour


Une nouvelle année qui commence. Un nouveau gouvernement conservateur au Canada. L’ouverture des marchés et l’internationalisation des affaires. Encore de l’action, rien que de l’action ! Bonne année 2006 !

Les enjeux ont changé. Tous les secteurs d’activités vivent de profonds bouleversements. Les défi s sont grands. Il faut être rigoureux dans notre approche stratégique et prendre le temps de voir dans quel genre d’eau on navigue. Si les dirigeants naviguent dans le brouillard et se fi ent à la musique d’un présumé phare, il serait bon de s’assurer que cette musique ne vient pas plutôt d’un paquebot chinois qui s’en vient vous frapper.

Avez-vous fait votre exercice de planifi cation stratégique annuelle ? On ne le répètera jamais assez. Avez-vous pensé à donner une saveur marketing à votre prochain exercice ? La planifi cation stratégique en marketing amène et conditionne la rentabilité de votre entreprise. Quand on effectue ce genre d’exercice, on permet à l’entreprise de prendre une bonne bouffée d’air frais. Déterminez dès aujourd’hui vos indicateurs de performance en marketing et ventes !

Le succès d’une recette de planifi cation stratégique repose sur la qualité des ingrédients et de ceux qui la font. Dans ce numéro du Cabestan, je pose un oeil particulier sur certains de ces ingrédients : la vision marché de votre approche, l’éthique des affaires et le réseautage.

Le défi de la planifi cation stratégique orientée marketing est d’obtenir les renseignements pertinents et crédibles pour planifi er la route de la prochaine année et même des prochaines années. À chaque jour, l’entreprise doit donc se concentrer sur la connaissance qu’elle a de la demande. L’offre et la demande doivent être synonyme de profi ts. On est d’abord en affaires pour satisfaire des clients tout en faisant des profi ts….et il n’y a rien de mal à ça.

Ne pas travailler sur la croissance des ventes c’est gérer automatiquement la décroissance !


Le marketing guerrier, c’est plus que du positionnement distinctif c’est aussi de se mettre en position de combattre avec une équipe dédiée, dévouée et qui contribue au processus d’innovation. Il faut augmenter la compétitivité de l’entreprise.

Pour remplir ces conditions, il faut que les dirigeants d’entreprise cessent quelques minutes de se concentrer sur la ligne des coûts et travaillent sur la ligne des revenus. Il faut peut-être avant d’investir sur une nouvelle machine savoir si on a reçu des commandes. La vente doit précéder l’achat ou du moins s’insérer rapidement dans le processus sachant que les résultats seront concluants.

Combien d’entreprises ai-je vues investir dans les pieds carrés au lieu d’investir dans le marketing. Il semble encore, que pour plusieurs entrepreneurs, il soit beaucoup plus passionnant de travailler sur le produit que sur la commercialisation.

La commercialisation ce n’est pas seulement la vente. C’est d’abord du marketing stratégique!

À chacun sa responsabilité. L’équipe de direction est « maître d’oeuvre » de son plan d’affaires. Elle est imputable des résultats. Les dirigeants doivent inspirer confi ance et donner le ton au développement des affaires. Cette imputabilité doit cependant être partagée avec l’équipe des ventes.

Le partage des responsabilités
Quand les responsabilités de chacun sont bien identifi ées et qu’on a en main les bons outils pour gérer l’opérationnalisation des ventes et du marketing, on peut s’attendre à des résultats qui dépassent les attentes.

Boostez votre comptable aux stéroïdes marketing !


L’oxygénation de votre entreprise commence avec un plan marketing solide. Les membres du comité de direction incluant le président, le contrôleur, le directeur des achats, le directeur du personnel, le directeur du marketing et des ventes et les responsables de la R&D doivent être inclus dans une telle démarche. L’objectif : voir clair dans ses affaires.

Le département marketing doit déterminer la structure du système de prévision des ventes et celle de la gestion de l’information fi – nancière. Donner une petite injection de stéroïde marketing à un comptable ça ne fait pas mal. Il s’agit de le convaincre de compter les chiffres pour d’autres bonnes raisons : donner de l’information fi nancière pour mesurer la performance par marché.

Les entreprises qui augmentent leurs profi ts sont des entreprises qui se préoccupent d’abord des clients qu’elles desservent. Ensuite, il faut s’attarder à la rentabilité du développement des affaires par segment de marché : Quel groupe de clients a le plus de potentiel ? Quel produit contribue le plus à l’augmentation des ventes ? Lequel contribue le plus aux profits ?

Si la gestion des ventes n’est pas faite par segment de marché alors là c’est votre directeur des ventes qui doit prendre sa dose. Évitez alors d’en donner au comptable, ça pourrait donner un mauvais résultat……

La passion d’un entrepreneur doit se vivre à travers des stratégies


La mondialisation des marchés nous affecte et a des impacts considérables sur nos façons d’être et de consommer. À quand la pro- conchaine campagne d’achats chez nous ?

Même si les défi s sont énormes et provoquent l’entreprise à se questionner sur sa place vis-à-vis l’internationalisation des affaires, il ne faut pas oublier que la passion de l’entrepreneur doit être cultivée.

Je dis souvent à nos clients accrochez-vous à votre passion mais développer votre vision. C’est l’histoire du verre d’eau à moitié plein ou à moitié vide. La planète des affaires vous persécute ou elle s’ouvre à vous. Quelle moitié choisissez-vous ? La vision doit s’élargir car le champ de bataille est beaucoup plus vaste. La compétitivité se trouve, dans plusieurs cas, dans la gestion des coûts de production en Asie et dans l’innovation chez nous en considérant ce qui se fait ailleurs.

L’internationalisation des affaires ne doit pas tuer la vision de l’entrepreneur. Dans certaines entreprises, j’invitais le comité de direction à protéger la passion du président et à se doter d’un système de veille où chacun avait un rôle à jouer.

Les choix du président et du comité de gestion doivent se faire à travers un exercice de planifi cation stratégique régulier qui est alimenté par de l’information et des faits objectifs et crédibles. L’exercice de planifi cation stratégique doit permettre à l’équipe de dégager les stratégies qui répondront aux besoins des actionnaires et à l’accomplissement de la mission d’entreprise.

S’il n’existe pas de stratégies d’entreprise et de commercialisation adaptées aux environnements d’aujourd’hui, l’entrepreneur verra sa passion s’éteindre au fi l des mois et des années. Je vous invite à vous questionner sur la qualité de votre démarche de réfl exion stratégique. Les enjeux sont importants et les profi ts toujours à portée de main. Si on continue à discuter sur le fait que le verre d’eau est à moitié plein ou à moitié vide, on crée un faux débat. L’idée c’est plutôt de savoir comment on va continuer à le remplir, à conserver sa source et à l’entretenir.

Comment miser sur son potentiel dormant ?


Combien de fois avez-vous entendu dire qu’il coûtait dix fois plus cher de développer un nouveau client que de s’occuper des besoins de vos clients actuels? Et bien qu’en avez-vous fait? Vous dormez peut-être sur une mine d’or….. Les entreprises qui ont adopté des stratégies intégrées de marketing, de vente et de services à la clientèle sont en meilleure position.

L’impact de l’Asie sur l’industrie nord-américaine est énorme. Certains secteurs d’activités ont migré de l’Amérique du Nord à l’Asie en quelques années. Le marché de la sous-traitance est grandement affecté et les entreprises de chez nous doivent réagir rapidement avant de disparaître. Nous ne pouvons pas ignorer les pays en développement qui ont une structure de coûts de main d’oeuvre beaucoup plus avantageuse et une politique favorable aux investissements de capitaux étrangers. Nous devons participer et voir à créer de nouvelles opportunités. Nous sommes désormais dans l’ère de l’internationalisation des affaires.

La proximité de marché n’est plus une valeur sûre. La concurrence internationale s’amplifi e et propose des substituts intéressants. Que reste-t-il aux dirigeants comme moyens pour sécuriser la valeur de leur entreprise ?

  1. Montez une base de données de clients intégrée à un système d’information marketing
  2. Établissez des mesures de qualité et de services afin de communiquer aux clients la valeur de la relation d’affaires
  3. Investissez dans la relation client
  4. Cherchez à connaître les besoins de votre clientèle afin de bâtir un plan à l’innovation
  5. Développez des stratégies de service en fonction de l’importance et du potentiel de chaque client

Capitaliser sur les clients actuels, c’est aussi se donner une base solide pour le développement des affaires. Donnez-vous comme objectifs de connaître le niveau de satisfaction et les besoins de votre clientèle actuelle. Soyez à l’écoute et déterminez le potentiel dormant de votre base de clients actuels. Vous pourrez déterminer plus facilement vos prévisions des ventes pour l’année suivante et bâtir un système d’information marketing qui deviendra un actif majeur et créateur de valeur pour les dirigeants et les actionnaires.

Comment faire travailler le marketing et les ventes pour s’assurer d’une plus grande profitabilité.


 

Le marketing guerrier c’est plus que du positionnement distinctif c’est aussi de se mettre en position de combattre avec une équipe dédiée, dévouée et qui contribue au processus d’innovation.

Pour remplir ces conditions, il faut que les dirigeants d’entreprise cesse quelques minutes de se concentrer sur la ligne des coûts et travaillent sur la ligne des revenus. Il faut peut-être avant d’investir sur une nouvelle machine savoir si on a reçu des commandes et être convaincu de notre capacité de fixer les objectifs et les priorités de développement des affaires. La vente doit précéder l’achat ou du moins s’insérer rapidement dans le processus sachant que les résultats seront concluants.

Combien d’entreprises ai-je vu investir dans les pieds carrés au lieu d’investir dans le marketing et la vente. Pour une grande majorité d’entrepreneurs, c’est beaucoup plus passionnant de travailler sur le produit que sur la commercialisation. C’est probablement plus naturel.

La commercialisation ce n’est pas seulement la vente. C’est d’abord du marketing stratégique !

À chacun sa responsabilité. L’équipe de direction est « maître d’œuvre » de son plan d’affaires. Elle est imputable des résultats. Les dirigeants doivent inspirer confiance et donner le ton au développement des affaires. Cette imputabilité doit être partagée avec l’équipe du marketing et de celle des ventes.

Afin d’atteindre les objectifs de revenus, le plan marketing doit être bien défini et orienter les ventes dans la bonne direction. La base d’un bon plan de vente c’est d’avoir un bon plan marketing. L’un ne va pas sans l’autre. C’est le marketing qui doit initier l’action stratégique. À la base, il est donc essentiel de connaître la différence entre les deux et ce qui les unis. 


L’équipe marketing doit:

  • Établir la stratégie de segmentation de marché en fonction des divers utilisateurs et des potentiels de vente
  • Établir la meilleure stratégie de distribution pour chaque segment dans chaque région
  • Établir la meilleure stratégie d’optimisation des budgets de commercialisation pour la vente et la promotion (cédule de show avec prévision de vente, outils de communication, procédure de prospection, garantie, stratégie intégrée pour la vente et le service à la clientèle (up sales, cross sales)
  • Établir le plan de développement de produits (R&D) en fonction des critères les plus valorisés dans le marché.
  • Organiser l’intelligence d’affaires avec un tableau de bord intégrant les indicateurs de performance touchant le développement des ventes chez les clients et les prospects, le développement des ventes chez les distributeurs, les cas de service à la clientèle, les résultats des ventes face aux objectifs.
  • Élaborer des programmes de fidélisation et s’assurer de l’application de la stratégie et de la politique de prix
  • Monter les programmes et les grilles de qualification des prospects et clients
  • Bâtir et approuver les ententes commerciales de partenariats et de distribution
  • Faire les études de marché et la veille stratégique (concurrence, technologie, shows, médias, comportement des « top 10 »)
  • Bâtir les programmes à l’exportation (prix, distribution, promotion, branding, marque de commerce, étude de marché, exploration du territoire)
  • Gérer les programmes et les budgets promotionnels et fournir le matériel de vente aux représentants et aux distributeurs
 
L’équipe du marketing doit aussi travailler en complicité avec l’équipe des ventes pour:
  • S’entendre pour fixer les priorités de développement et évaluer les prévisions de vente pour chaque client et chaque prospect. Cosigner les « forecasts ».
  • Élaborer la stratégie de « booking »
  • Orienter les stratégies de territoire afin de respecter les ententes avec les clients
  • Développer les programmes et les outils favorisant la croissance des ventes : scripts au service à la clientèle et aux ventes, les outils de promotion, l’optimisation du site web, matériel pour les foires commerciales.
  • Partager l’information statistique et terrain en temps réel
  • Visiter conjointement des clients et élaborer les meilleurs programmes de vente
  • Établir les meilleures stratégies de pénétration sur les nouveaux territoires
 
L’équipe des ventes est responsable de l’atteinte des objectifs de vente qui lui sont confiés:
  • Prendre les actions pour atteindre les objectifs de « booking »
  • Développer les meilleures techniques de vente
  • Développer le processus et le « funnel » de vente afin de bien comprendre chaque étape et identifier les pré-requis pour franchir la prochaine.
  • Mettre à profit les meilleures ressources terrain pour l’atteinte des objectifs de développement sur un territoire
  • Développer une stratégie de réseautage sur le terrain afin d’augmenter la notoriété de la marque auprès des clients et des utilisateurs
  • Suggérer les meilleurs outils et stratégies pour favoriser un bon merchandising en magasin
  • Assurer une présence terrain lors d’activités de promotion ou de formation
  • Fournir les rapports de vente
 
Le marketing n’est donc pas une menace pour les ventes mais plutôt un levier. Le chef d’entreprise doit reconnaître la différence et la confirmer au comité de gestion. La majorité des entreprises organise leur structure de façon à ce que l’équipe des ventes relève du marketing car les stratégies de pénétration de marché peuvent variées en fonction de l’environnement de marché. C’est complexe mais c’est comme ça. Les nuances sont souvent subtiles mais il reste que la stratégie doit précéder l’action sinon on agit à court terme et les yeux fermés.
 
Un chef d’entreprise ou un vice-président marketing doit reconnaître la compétence de son directeur des ventes et de ses représentants. C’est la base d’une relation équitable. L’équipe de représentants constitue dans la majorité des cas les meilleures sources d’information et les meilleures ressources d’action terrain. Il faut en prendre soin et les rémunérer à leur juste valeur : c’est-à-dire en fonction de leurs rôles et des résultats qu’ils génèrent. D’un autre côté, il est important qu’un représentant retourne l’ascenseur en donnant de l’information de marché, en livrant ses rapports, en disant merci lui aussi, de temps en temps. 
 
Le partage des responsabilités
 

ENTREPRISE

LES VENDEURS

Les objectifs d’affaires

L’engagement de l’équipe

Plan marketing

Le plan d’attaque et le calendrier annuel

La segmentation et le choix des cibles

Les prévisions de vente : client par client – prospect par prospect

La motivation

L’implication de chacun

Les procédures

La rigueur

L’offre et les avantages

Le « funnel » de vente détaillé

Cultiver le sentiment d’appartenance

Se battre pour l’entreprise

L’écoute

Donner le vrai « feed back » terrain

Bonifié sur le dépassement des objectifs

Dire merci au boss

 

 

Pour un chef d’entreprise, c’est plus payant de travailler sur la profitabilité et le prix de revient quand il sait qu’il va avoir plus de ventes à gérer.

Quand le marketing travaille en équipe avec les ventes c’est déjà une bonne partie des défis de relevés. Il faut que le directeur des ventes fasse très bien la différence entre le marketing et les ventes. Il doit aussi s’assurer qu’il livre les bons rapports au comité de gestion. Contrairement aux États-Unis, le Canada et le Québec sont particulièrement en arrière sur la compréhension et la différence des rôles et de la complémentarité qui doit exister entre le marketing et les ventes. L’important ce n’est pas de savoir qui est le meilleur ou qui est le coupable mais plutôt de s’entendre pour favoriser une croissance des profits et de la satisfaction de la clientèle.

L’insécurité d’un individu à travailler en équipe et à remercier l’entreprise pour les efforts qu’elle déploie chaque année repose souvent sur une insatisfaction non fondée / non résolue, un manque de confiance dans ses moyens ou encore à un manque de compétences.

Le marketing doit orienter l’équipe des ventes dans les segments les plus porteurs en fournissant le meilleur support possible. L’équipe marketing mettra en place des actions favorisant le taux d’adoption du produit, le développement des marchés et la promotion de la marque. L’équipe des ventes doit développer la meilleure technique pour fermer des ententes profitables avec chaque client. L’équipe marketing est une équipe stratégique, l’équipe des ventes est une équipe tactique. On a besoin des deux pour atteindre des objectifs de croissance et une profitabilité accrue.

 

Une stratégie de réseautage pour augmenter les ventes


Le réseautage devient vite un art de vivre quand on s’applique à développer ce type d’activité. J’ai appris à travers le temps que brasser des affaires c’est d’abord se mettre en relation avec des gens. Se mettre en relation, c’est établir un lien de confiance.

Je ne verrais pas un professionnel de la fiscalité me recommander à son plus important client, si ce professionnel ne me connaît pas.

Je rencontre régulièrement des gens d’affaires ou des vendeurs qui n’osent pas cogner chez des gens qu’ils ne connaissent pas. Ils font bien d’avoir peur !

Pour s’introduire dans des cercles d’affaires, il faut avoir des relations. Pour développer des relations, il faut avoir quelque chose d’intelligent à dire et créer un contexte favorable à l’écoute. Pour inciter l’autre à l’écoute, il faut d’abord savoir écouter. Écouter pour mieux connaître. Connaître pour mieux servir.

Dans un contexte de relations d’affaires entre entreprises, le processus de qualification des relations est complexe. Dans une entreprise, il faut d’abord se trouver un appui, un « champion ». Il faudra ensuite identifier les rôles et les responsabilités liés à chacun des postes. Les personnes sont aussi importantes que les structures. Une vente complexe nécessite une stratégie de réseautage autour de l’acheteur, de l’utilisateur, du payeur, du décideur et de « l’influenceur ».

De plus en plus, les occasions d’affaires se feront par l’intermédiaire de références. Les appels à froid ne sont généralement pas bien vus. Je suggère habituellement aux responsables des ventes de diminuer le nombre de prospects et d’augmenter l’objectif  de ventes à fermer. Le temps passé sur un prospect doit être du temps de qualité. Le degré de qualité se mesure par le niveau « d’intelligence » que l’on investit dans le développement de la relation. Le réseautage contribue alors à la stratégie.

Une stratégie de réseautage devient un levier fantastique quand elle est bien orchestrée. Elle s’intègre à la stratégie de développement des affaires. Elle contribue à établir des relations durables quand on les entretient. Si on les entretient, c’est que l’on a quelque chose à dire qui contribue aux bénéfices des autres et par la même occasion aux nôtres. Le réseautage c’est du gagnant-gagnant. C’est de l’intelligence articulée. À vous de jouer !